برنامه ریزی استراتژیک

مقدمه

مینتزبرگ که شاید بتوان او را یکی از ۵ متفکر برتر استراتژی در دهه های اخیر دانست سه پارادکس اساسی را در برنامه ریزی استراتژیک مطرح می کند.

• پارادکس صلبیت و انعطاف پذیری: با توجه به افزایش سرعت تغییرات عوامل مختلف تاثیرگذار بر صنایع و سازمان ها، برنامه های بلند مدت می تواند باعث افزایش اینرسی در سازمان شود.
• پارادکس موجودات و مطلوبات: هم محیط داخلی و هم محیط سازمان ها در حال تغییر هستند و آنچه امروز هدف یا استراتژی سازمان است ممکن است در آینده دیگر کارایی نداشته باشد. هم ذی نفعان و هم خواسته های آنان در حال تغییر و تحول است.
• پارادکس تدوین و اجرا: شکاف ذهنی بین کسانی که استراتژی را تدوین می کنند و کسانی که آن را اجرا می کنند.

 

برای کاهش آسیب پارادکس اول دانشمندان تفکر استراتژیک را به جای برنامه ریزی استراتژیک به خدمت می گیرند. تفکر استراتژیک به معنای ایجاد یک سری چهارچوب های ذهنی مشترک بین تصمیم گیران اصلی سازمان است که در هر موقعیتی با رجوع به این چهارچوب های مشترک تصمیمات اساسی سازمان خود را اتخاذ می کنند.

برای کاهش آسیب پارادکس دوم از مدل های پویا به جای مدل های ایستا استفاده می شود.  به جای استفاده از مقاطع زمانی، دینامیسم و انگیزه هایی که باعث ایجاد تغییرات می شوند مورد توجه بیشتری قرار می گیرند.

برای کاهش آسیب پارادکس سوم دو راهکار استفاده می شود. یکی استفاده از نظرات کسانی که قرار است استراتژی ها را اجرا کنند و دوم ترجمه استراتژی به واژه های عملیاتی و تلاش برای کاهش استفاده از کلمات و مفاهیم انتزاعی.

 

اهداف پروژه برنامه ریزی استراتژیک در کلینیک کسب و کار

 

• ترجمه وضعیت فعلی بنگاه بر اساس چهارچوب های توافق شده
• تحلیل وضعیت صنعت و استخراج انتخاب ها
• طراحی برنامه استراتژیک برای رسیدن از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب انتخاب شده

 

مراحل انجام پروژه

گام اول. جمع آوری اطلاعات مورد نیاز

 

 

در این گام تمامی اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری استراتژیک گردآوری خواهد شد. با توجه به محدودیت زمانی پروژه با در نظر گرفتن اهمیت اطلاعات مختلف و با توجه به منابع اطلاعاتی موجود در مورد کیفیت و نحوه جمع آوری اطلاعات توافق خواهد شد.

 

فاز ۱	تحلیل صنعت
۱٫۱	تحلیل شبکه ذی نفعان	۱٫۱٫۱	شناخت منافع ذی نفعان
		۱٫۱٫۲	شناخت هزینه های ذی نفعان
		۱٫۱٫۳	بررسی انگیزه های ذی نفعان
		۱٫۱٫۴	بررسی قدرت ذی نفعان

 

 

فاز ۱	تحلیل صنعت
۱٫۲	تقسیم بندی بازار	۱٫۲٫۱	بر اساس نوع مصرف (آرایشی، بهداشتی، دارویی)
		۱٫۲٫۲	بر اساس نوع محصولات
		۱٫۲٫۳	بر اساس نوع مشتری (دولتی، خصوصی و…)
		۱٫۲٫۴	رسم نقشه گروه های استراتژیک

 

فاز ۱	تحلیل صنعت
۱٫۳	دینامیسم رقابت	۱٫۳٫۱	بررسی رشد بازارها مختلف
		۱٫۳٫۲	هزینه جابجایی مشتری
		۱٫۳٫۳	میزان استاندارد بودن محصولات
		۱٫۳٫۴	ظرفیت مازاد تولید رقبا و هزینه انبارداری محصولات برای رقبا
		۱٫۳٫۵	موانع خروج
		۱٫۳٫۶	ماتریس مقایسه جذابیت در بازارهای بنگاه

 

فاز ۱	تحلیل صنعت
۱٫۴	تحلیل مشتری	۱٫۴٫۱	زنجیره مصرف از نیاز تا مرحله پس از خرید
		۱٫۴٫۲	حساسیت قیمتی
		۱٫۴٫۳	قدرت چانه زنی و احتمال Backward integration
		۱٫۴٫۴	تابع مطلوبیت مصرف کننده
		۱٫۴٫۵	تحلیل DMU
		۱٫۴٫۶	تشکیل ماتریس IP (افراز نیاز مصرف کننده و عملکرد شرکت درهر نیاز)

 

فاز ۱	تحلیل صنعت
۱٫۵	تحلیل رقبا	۱٫۵٫۱	تعیین ابعاد رقابت (کیفیت، قیمت، اثر شبکه روابط، شرایط پرداخت)
		۱٫۵٫۲	سهم از بازار رقبا
		۱٫۵٫۳	سهم رقبا از کیف پول مشتری
		۱٫۵٫۴	نقاط قوت و ضعف رقبا
		۱٫۵٫۵	ترسیم Competition cube

 

 

فاز ۱	تحلیل صنعت
۱٫۶	تحلیل زنجیره تامین	۱٫۶٫۱	مقایسه تامین کنندگان
		۱٫۶٫۲	هزینه تغییر تامین کننده
		۱٫۶٫۳	قدرت چانه زنی و احتمال forward integration
		۱٫۶٫۴	اتحاد استراتژیک با تامین کننده
		۱٫۶٫۵	رسم نمودار چرخه عمر صنعت در سطح بین الملل

 

 

فاز ۲	تحلیل داخلی
۲٫۱	تحلیل منابع	۲٫۱٫۱	منابع انسانی
		۲٫۱٫۲	منابع فیزیکی
		۲٫۱٫۳	منابع ارتباطی
		۲٫۱٫۴	منابع مالی

 

فاز ۲	تحلیل داخلی
۲٫۲	تحلیل قابلیت ها	۲٫۲٫۱	قابلیت های بازاریابی
		۲٫۲٫۲	قابلیت های تکنولوژی
		۲٫۲٫۳	قابلیت های دانشی
		۲٫۲٫۴	قابلیت های پویا

 

فاز ۳	رقابت پذیری
۳٫۱	تحلیل قابلیت ها	۳٫۱٫۱	بررسی نقاط ضعف و قوت داخلی
		۳٫۱٫۲	بررسی نقاط ضعف و قوت رقبا
		۳٫۱٫۳	بررسی مقایسه ای

 

گام دوم. انتخاب های استراتژیک

 

در این گام در بخش اول تصمیمات روتینی که هم اکنون بر نحوه تولید ارزش بنگاه تاثیرگذار است با ابزار مصاحبه استخراج می شود.  در بخش دوم گزینه های پیش روی سازمان در دو سطح استراتژی شرکت و استراتژی کسب و کار طراحی می شود. در گام سوم با توجه به هزینه ها و منافع هر تصمیم چشم انداز، اهداف و استراتژی ها در هر سطح تعریف می گردد.

استخراج تصمیمات استراتژیک

فاز ۴	استخراج تصمیمات
۴٫۱	شناخت تصمیمات استراتژیک مبتلا به	۴٫۱٫۱	تصمیماتی که ترکیب منابع را تغییر می دهند
		۴٫۱٫۲	تصمیماتی که منطق ایجاد ارزش بنگاه را تغییر می دهند
		۴٫۱٫۳	تصمیماتی که استفاده از منابع را تغییر می دهند
		۴٫۱٫۴	تصمیماتی که عکس العملی را از جانب رقبا، مشتریان، تامین کننده ممکن است در پی داشته باشد.

 

فاز ۴	استخراج تصمیمات
۴٫۲	استراتژی بنگاه	۴٫۲٫۱	انتخاب بازارها
		۴٫۲٫۲	انتخاب های مربوط به تجمیع (integration) در زنجیره ارزش
		۴٫۲٫۳	انتخاب های مربوط به اتحاد استراتژیک
		۴٫۲٫۴	انتخاب های بین تیم سازی یا برون سپاری
		۴٫۲٫۵	مقایسه هزینه، منافع و احتمال موفقیت هر تصمیم

 

 

 

 

 

فاز ۴	استخراج تصمیمات
۴٫۳	استراتژی کسب و کار	۴٫۳٫۱	انتخاب های مبتنی بر صرفه مقیاس
		۴٫۳٫۲	انتخاب های مبتنی بر تمایز
		۴٫۳٫۳	تحلیل VRIO
		۴٫۳٫۴	انتخاب مبتنی بر چهارچوب مایلز و اسنو
		۴٫۳٫۵	انتخاب مبتنی بر چهارچوب آنسف
		۴٫۳٫۶	مقایسه هزینه، منافع و احتمال موفقیت هر تصمیم

 

فاز ۵	تدوین چشم انداز، ماموریت، اهداف
۵٫۱	تدوین	۵٫۱٫۱	توافق نهایی بر چشم انداز
		۵٫۱٫۲	توافق نهایی بر ماموریت سازمان و ماموریت واحدها
		۵٫۱٫۳	طراحی اهداف استراتژیک
		۵٫۱٫۴	کمی سازی اهداف و ترجمه به زبان سازمان

 

گام سوم. برنامه ریزی استراتژیک

 

در این مرحله با توجه به تحلیل های صورت گرفته و چشم انداز و اهداف انتخاب شده برنامه استراتژیک تنظیم می شود. برای افزایش دقت برنامه و افزایش احتمال اجرایی شدن برنامه نیروی های موافق و مخالف تغییر در داخل و خارج سازمان تحلیل می شود. هم چنین نقاط عطف استراتژیک سازمانی به معنای نقاطی از فرایند که شدت تغییرات عوامل موضوعه بیشتر است (مثلا آماده شدن یک محصول جدید، عقد قرارداد با یک تامین کننده جدید و…) و عکس العمل رقبا در حد ممکن آنالیز خواهد شد.

در این مرحله ضمن تعریف فرایندهای روتین سازمان، فعالیت های پروژه ای نیز تعریف خواهد شد. طراحی شاخص های کلیدی عملکرد برای اطمینان از سلامت فعالیت بنگاه و همگام بودن اجرا با استراتژی تنظیم شده، با کمک تیم مدیریتی بنگاه تدوین خواهد شد. در پایان تعیین مسئول هر پروژه یا فرایند، برنامه زمانی و بودجه ریزی صورت خواهد گرفت.

فاز ۶	برنامه ریزی استراتژیک
۶٫۱	تدوین	۶٫۱٫۱	تحلیل نیروی های موافق و مخالف تغییر
		۶٫۱٫۲	تحلیل نقاط عطف استراتژیک و تغییرات موج دوم
		۶٫۱٫۳	تعریف فرایندها
		۶٫۱٫۴	تعریف پروژه ها
		۶٫۱٫۵	تعریف شاخص های ارزیابی (KPI)
		۶٫۱٫۶	تخصیص زمان، بودجه و مسئول

 

فاز ۶	برنامه ریزی استراتژیک
۶٫۲	تحویل پروژه	۶٫۲٫۱	تحویل مستندات کتبی پروژه
		۶٫۲٫۲	اصلاحات پیشنهادی
		۶٫۲٫۳	ارائه حضوری پروژه
		۶٫۲٫۴	آموزش